アイシン 精機 アイシン aw。 アイシン精機(株)【7259】:株式/株価

アイシン「精機とAW」が統合で、サプライヤー協力会も一つに|ニュースイッチ by 日刊工業新聞社

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アイシン精機 取締役社長 伊勢清貴 私が18年6月に社長になってから事業構造の変革を急いでいます。 (CASEの技術開発などのために)投資がかさむので、既存事業をスクラップして競争力がある製品にシフトしています。 リーンな(筋肉質な)会社にするために固定費の低減にも努めています。 AWの統合を進めたのもその一環です。 2020年は決めたことをやり切る一年です。 これまでは(実際に統合させるのではなく)「バーチャル・カンパニー制」(「パワートレイン」「走行安全」など5つのバーチャル・カンパニーとアイシングループ本社で構成し、組織横断で連携することで競争力を高める取り組み)をやってきましたが、会社が分かれているとどうしても「心」の壁ができてしまって改革のスピードが遅かった。 50年間も分社した状態で、かつそれぞれが「独立して事業を進める」気風がありましたから。 それでもアイシン精機とAWの経営統合を発表した。 いまも納得している人と納得していない人がいるかもしれませんが、決めたのだから、やるしかない。 そして、やるなら早いほうがいい。 正式統合は21年4月ですが、調達部門などできるところから前倒しで統合作業を進めています。

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アイシン精機とアイシン・エィ・ダブリュの経営統合に関して

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アイシン精機とアイシン・エィ・ダブリュは2019年10月31日、経営統合することに基本合意したと発表した。 トヨタ自動車が保有するアイシン・エィ・ダブリュ株式全数を自己株式取得した後、アイシン精機とアイシン・エィ・ダブリュが合併する。 トヨタ自動車からも合意を得ている。 存続会社はアイシン精機となる。 2合併の期日は2021年4月1日を予定している。 重点領域へのリソースシフトを加速し、事業と管理機能のシナジー効果を創出することで競争力向上を目指す。 アイシングループでは2017年4月から「バーチャルカンパニー制」を導入し、パワートレインや走行安全、車体、情報系、アフターマーケットなど事業ごとにグループ内の企業同士の連携を強化している。 アイシン精機とアイシン・エィ・ダブリュは、パワートレインや情報・電子、アフターマーケットといったバーチャルカンパニーで協力していた。 パワートレインでは電動ユニットや電気自動車、燃料電池車への対応、情報・電子では乗員へのおもてなしや位置情報活用サービスに取り組む。 また、2019年4月にはグループ内の車載ソフトウェア開発子会社であるアイシン・コムクルーズとエィ・ダブリュ・ソフトウェアの経営統合を発表した。 関連記事• 日立製作所と日立オートモティブシステムズ、ホンダ、ケーヒン、ショーワ、日信工業は2019年10月30日、東京都内で会見を開き、サプライヤー4社を経営統合すると発表した。 経営統合により、自動車の電動化や自動運転技術の分野で競争力の高いソリューションを提供すべく、リソースを確保する。 アイシン精機とアイシン・エィ・ダブリュは2019年4月23日、グループ内の車載ソフトウェア開発子会社の経営統合に向けて基本合意したと発表した。 対象となるのは、アイシン・コムクルーズとエィ・ダブリュ・ソフトウェアの2社。 2019年10月の経営統合を目指す。 アイシングループは、「第46回東京モーターショー2019」に出展し、ハイブリッド車向けの電動システムをはじめとするさまざまな電動技術を披露。 トヨタ自動車、デンソー、アイシン精機の共同出資会社であるToyota Research Institute Advanced Development(TRI-AD)は2019年1月30日、東京都内で事業説明会を開いた。 デンソーは2018年10月31日、東京都内で開いた決算説明会において、アイシン精機、アドヴィックス、ジェイテクトと立ち上げる新会社の狙いについて言及した。 デンソーは2019年4月5日、自動車の電動化領域で開発、生産を強化するため、2018〜2020年度までの3カ年で1800億円を投資すると発表した。 この一環で、2020年5月にはデンソーの安城製作所に「電動開発センター」を設立する。 帝国データバンクは2019年3月1日、トヨタグループと取引する企業の動向調査の結果を発表した。 業種別に取引先企業を分析すると、2014年の調査開始以来、初めて「受託開発ソフトウェア」の社数が最多となった。 電動化や電子化、通信機能の搭載、自動ブレーキなど安全装備の充実により、ECU(電子制御ユニット)などに搭載する組み込みソフトウェアの需要が急拡大しており、要因の1つとなっているという。

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【アイシン精機】グループ企業の経営統合へ突き動かしたドイツの脅威|ニュースイッチ by 日刊工業新聞社

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10年ほど前、自動車部品大手の独コンチネンタルや同ボッシュの台頭を目の当たりにした自動変速機(AT)大手、アイシン・エィ・ダブリュ(AW)社長の尾崎和久は、危機感を覚えていた。 技術役員同士の議論の末、尾崎はグループ企業のアイシン精機やアイシン・エーアイ(AI、愛知県西尾市)の役員に連携を持ちかける個人活動を始めた。 連携のタネ開花 そして今、尾崎は変速機を中心とした「パワートレインバーチャルカンパニー(VC)」プレジデントとして、仕込んできた連携のタネを花開かせている。 手動変速機(MT)を手がけるAIでのAT部品生産や、グループのアート金属工業(長野県上田市)へのエンジン用ピストン事業の集約などだ。 アイシン副社長の三矢誠は「AWがAIの工場を使うなんてありえなかった。 4月にはAWとAIが経営統合に踏み切る。 仮想でないリアルの融合が進んだ最初の事例だ。 事業の効率化で創出した人員は、注力領域である電動化の分野に振り向ける。 パワトレVCの開発部隊のうち、電動化に関わる人員の比率は、VC設置前の15%から現在は40%に上がった。 将来は60%まで高める計画だ。 尾崎は「VCの中で動きが活性化し、やりやすくなった」と手応えを感じる。 生産だけでなく営業面でも顧客向け戦略会議の方法を、より連携した形に変えた。 米国ではこれまでアイシンが商用車AT、AWが乗用車AT、AIがMTと、別々に会議していた。 これを一本化し、顧客にもワンストップで対応できるようにした。 製品のセット提案も始めている。 意識改革の好機 パワトレ事業はATの需要増が追い風となり、ここ数年は右肩上がり。 役員の間でも危機意識には差があった。 そこに18年後半、けん引役である中国経済の失速が襲った。 尾崎は「危機感を持たせる面では、ある意味ちょうどいい刺激だった」と、意識改革の好機ととらえる。 連携は進んできたが「まだまだやるべきテーマは多い」(尾崎)。 今も営業、技術、調達、生産技術、製造と分野ごとにワーキンググループを作って課題を抽出し、VC役員やアイシン精機本社とも毎週のように顔を合わせ戦略を立てる。 燃料電池車(FCV)やエンジンのさらなる高度化、次世代ピストンなど将来のタネも見据え、事業サイクルの加速を目指す。 「以前よりは危機感が浸透したが、外部との競争に直面しているかどうかによっても反応は異なる。 人間は一度事態に直面しなければ身体が動かないものだが、それでは遅い。 「自動変速機(AT)の需要の急拡大にどう対応するかが最初の課題だ。 アイシン・エィ・ダブリュ(AW)の工場や仕入れ先だけでは足りない。 手動変速機(MT)を手がけるアイシン・エーアイ(AI)でのAT部品生産や、アイシン精機の仕入れ先を活用するなど、グループ全体で対応した。 「開発人員や工場、生産ラインなどを融通する中で、統合した方が効率がいいとの結論に至った。 VCで実際に業務を進める中で、一緒にやった方がいいという素地ができた。 影響は。 「影響はあるが、投資を決定しただけでこれから着手する部分もある。 まだ調整は可能だ。 「足元の仕事が忙しい中、将来の電動化に向けてどう開発体制を強化するかがテーマ。 需要が減速しているMTの部隊を中心に、電動化領域に振り向けた。 アイシンの人材も集約して、電動化の商品開発チームを作るといったことも始めた。 電動化の製品ラインアップ構想は、技術的にはまとまってきた。 「現在は第1世代だが、もっとモーターを進化させるなど、日本の強みを極めた第2世代を早期に出したい。 ほかにも燃料電池車(FCV)やエンジンのさらなる燃費向上、排ガスの要素技術など、できていない部分は残っている。 CASE(コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化)を意識しながら対応しなければいけない。 また品質の高さはアイシンの強みだが、一方でコスト競争力は足りない。 これもテーマに入れる」 文=政年 佐貴惠.

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