横山 了 一 炎上。 横山了一が炎上!ナミキ氏のツイートをパクって自演扱い?謝罪も変?

新しいパパがどう見ても凶悪すぎる その4/横山了一チャンネル

横山 了 一 炎上

横山了一が炎上!ナミキ氏のツイートをパクって自演扱い?謝罪も変? 横山了一さんは こんな経緯で炎上してしまったのです。 さらにナミキ氏は横山さんに ブロックされていたようで^^; その後、横山さんは こんな謝罪?をしました。 昼に載せた漫画の件ですが、実際に元ネタの方ということで自演と勘違いした僕が間違っておりました。 本当に申し訳ありません。 こちらも申し訳ありませんでした。 今回の対応は僕に非があります。 今回は本当に申し訳ありませんでした。 ありがとうございます。 なんだこいつは? — ナミキ nmnoy おれ自演なの? — ナミキ nmnoy 元ネタを主張? — ナミキ nmnoy 僕もmetoo運動に参加させてください — ナミキ nmnoy こんな形でセクハラやパワハラを受ける人の気持ちがわかるなんてな — ナミキ nmnoy ナミキ氏に横山了一さんから 正式な謝罪があるといいのですが。。 横山了一が炎上!ネットの反応は? 横山了一さんについて ネット上では厳しい声が 相次いでいました。 漫画家の横山了一さんカス過ぎる… — 日下 kusakabe1986 ブロックしている人のツイートを元にしておいて、「お使いください」と我が物顔で広めたあと、その人を「元ネタを主張されている方」呼ばわりして、自作自演だと印象操作しようとする人がどうやって今まで社会でやってきたのか分からない。 — 日下 kusakabe1986 この後の見どころとしては横山了一ファンが「そもそもナミキという人の書いたファイナルファンタジーがパクりじゃん」という話をまず間違いなくするんですが、それを勝機と見て謝罪を翻すと横山了一の死が見れることになる — リリングミスト RelyingMist 横山了一の件、漫画だけ見れば別にそこまで騒ぐもんでもって感じだけど、対応が悪かったんかね。 消えてるっぽいからわからない。

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【横山了一】横山家アンチスレ Part.4@難民【加藤マユミ】

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経歴 [ ]• 、にて『熱血番長鬼瓦椿』で連載デビュー。 、の、魔王など、個性の強いキャラによるギャグ漫画を得意とする。 妻は漫画家の。 子供が二人いる(一男一女)。 作品リスト [ ]• 熱血番長鬼瓦椿 (、) 全2巻• 梁山泊(、)• 漢の(、)• A・NI・KI(ヤングキング、)• (、2009年)• ベルフェゴール(、)• (原作を担当。 作画:、、) 全2巻• 漫画生の青春(原作を担当。 作画:山田こたろ、、2012年)• 【悲報】のその後の日常。 (原作を担当。 作画:、ぽにマガ、) 既刊2巻• 息子の俺への態度が基本的にヒドイので漫画にしてみました。 (、)• 北のダンナと西のヨメ(、) 既刊2巻• 戦国(、)• 横山さんちの理不尽むすこ(、2017年) 脚注 [ ].

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「うるせ〜〜!!!!!知らね〜〜〜〜!!!!」とは?元ネタやパクリ炎上事件について

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誰かと話をしていて、「話にならない」と考えたことはありませんか。 なぜこんな反応をするのか理解できない、と憤りを覚えることはないでしょうか。 自分の意見を理不尽に否定されたり、筋違いなことで反論されると気分は良くないものです。 そもそも「理不尽」「筋違い」という言葉は、 「非論理的」という意味です。 明らかに理屈に合わない、筋が通らない話をされると、多くの人は理不尽だ、と感じるものです。 さて、それでは、どのような相手に、どのような話をすることで、そのようなケースが生まれるのでしょうか。 検証していきたいと思います。 「話し手」と「受け手」とに区分して考えてみます。 同じような環境にいても相手のことを気に食わないと思っていると、話の内容そっちのけで否定をしてきます。 まさに「理不尽」そのものといったケースです。 後者は、「話し手」の人格とは関係がなく、共感を持てる立場にないため、話の内容が醸し出す雰囲気・ニュアンスに違和感を覚え、否定したくなるといったケースです。 「受け手」の性格にもよりますが、今回はこの後者のケースを考えてみます。 「受け手」の理不尽な反論は、以下の2つの特徴を含んでいるので覚えておきましょう。 たとえば、「話し手」が以下の内容の話を紹介したとします。 (A)「これまで7年以上、会議の研修を実施したり、多くのコンサルタントと意見交換をしていく中でわかっていることは、業績が悪化する企業ほど、ついつい会議を増やしてしまうことだ。 しかし無駄な会議が多いと自覚していても、いったん会議が定着すると、なかなか会議を減らすことができない。 そのため、むやみに会議を増やさない努力が必要だ」 さてこの話を聞いた「受け手」はどのような反応を示すでしょうか。 (A)の話の内容に、馴染みのある環境の人であれば、共感を持ってくれるかもしれません。 実際に業績が悪く、ついつい会議を増やしてしまった経験がある経営者や管理者、もしくは外部のコンサルタント等はそうでしょう。 ところが、そのような環境に身を置いたことがない人には共感できないかもしれません。 「そもそも会議などは縁遠い個人事業主」「学生や主婦など、企業に従事していない人たち」……など等。 話の内容に違和感を覚える程度ならともかく、受け入れがたく、その発想や考えを「正したい」という歪んだ正義感を持つと、(A)の話を否定して、訂正を促したくなるのです。 その強い気持ちが思考を歪ませます。 結論がまず「否定」ですから、 否定するための論拠を無意識のうちに後付けで探します。 ただ、「それは違う」と真正面から反論はしません。 その環境に馴染みがないし、専門家でもないからです。 したがって 「そうとは限らない」という部分否定になります。 (この部分否定というのはクセモノです)そして話の主旨を反転させて肯定します。 つまりこの場合だと「会議を増やすことで、かえって業績を回復させた会社もあるはずだ」となります。 したがって前出の(A)の話を否定したい「受け手」は、 (B)「そうとは限らないと私は思います。 会議を増やすことで、かえって業績を回復させた会社もあるはずだから、会議の量と業績とは関係があるとは思えませんが」 という反論になります。 しかしながら、(A)の話に対し(B)のレスポンスは、論理的どころか、表面的にも繋がっていません。 正しい認知能力がある人なら見破ることができるでしょう。 (B)の結論である「会議の量と業績とは関係があるとは思えない」は、(A)の話の中で すでに打ち消されてしまっています。 つまりこの部分です。 「これまで7年以上、会議の研修を実施したり、多くのコンサルタントと意見交換をしていく中でわかっていることは、業績が悪化する企業ほど、ついつい会議を増やしてしまうことだ」。 「本当にそうなの?」と反論されることを見越して、「話し手」はあえて「前提条件」を最初に提示しています。 ですから「話し手」はこのような反論がくることに納得がいきません。 「受け手」から(B)のレスポンスが戻ってくると、この「前提条件」をもう一度確認して発言してくださいと反論したくなります。 ところが「受け手」は最初から「否定」ありきでレスポンスしていますから引き下がれません。 その 「前提条件」を疑うという、さらなる反論を試みます。 (C)「7年間の会議研修をしたといっても、どれぐらいの企業を対象にしていたかハッキリしないし、多くのコンサルタントと意見交換をしたと言ってもそれも怪しいでしょう。 ご自身の実績をひけらかせているが、これまで接した企業に偏りがあるに違いないと私は思いますが」 この反論(C)まで来ると、論理性はかなりゼロに近づいていきます。 感情的になると論理的思考力は落ちるものです。 「結論」を導き出す「論拠」に、ご自身の 【空想】を入れた時点でアウトです。 「論拠」は客観的なデータに基づく事実でなければなりません。 事実と意見は切り分けなければなりませんが、意見どころか「空想」が「論拠」に含まれてしまっています。 こうなると、何でもアリの状態になってしまい、「話にならない」「会話が成立しない」という状態になってしまうのです。 「否定から入る人」というのは、どこの世界でもいますが、「否定から入る人」は一般的に論理思考力が低くなりがちです。 理由は簡単です。 「否定」をするための論拠を後付けで偽造していくため、都合のいい論拠のみを選択して示すか、詰まるところ空想に頼るしかなくなるからです。 「Yahoo! ニュース」をはじめ、ネット上のニュース記事、芸能人のブログ、ツイッターやフェイスブックなどに、いろいろなコメントを書き込む人がいます。 そのコメントを読むと、思考の「歪み度」が高い人ほどすぐにわかります。 前提条件を無視したり勝手に修正するケースと、「ユーチューブで稼いでいるという、このHIKAKINと名乗る青年は、おそらくこういう生活をしているに違いない。 だからこういう輩は信用できない」といった空想を交えるケースとの2パターンがあります。 理屈に合っているので、「話し手」は否定されても理不尽だとは受け止めないでしょう。 リアルに「話し手」と「受け手」とが同じ空間にいるのであれば、話のやり取りで炎上することはあまりないはずです。 「話し手」と境遇が似ていたり、事情を知っている人が「受け手」になる可能性が高いからです。 しかしブログやソーシャルメディアを使って発信すると、不特定多数の人の目にさらされます。 SNSなどで拡散され過ぎてしまうと、「話し手」と違う環境の人にも目に留まり、極端で感情的なレスポンスが戻ってきてしまうこともあるのです。 このようなケースを避けたい場合は、「受け手」となり得る人を 限定する工夫が必要です。 駆け出しのコンサルタントだった時代、いつも私はこのような思考で現場支援に入っていた。 行動しなければ意味がない。 議論ばかりしていないで、とにかく動きだすことが先決だと。 しかしあるとき、先輩のコンサルタントに真っ向から否定された。 「中途半端な努力なら、やったほうが後悔する」 と。 「やるなら、やる。 やらないなら、やらない。 ハッキリしたほうが、後悔の質も、量も、減る」 と言うのだ。 言い返したい気持ちはあった。 しかし、堪えた。 コンサルタントとしての経験値があまりに違っていた。 だが、私は確信していた。 「無駄な努力なんて1グラムもない」と。 その価値観が、これ以降5年近くも、私を苦しめることになるとは知らず。 2011年のことである。 2時間2万円のセミナーが、これほど反響があったことは過去に例がないと、日経BP社の役員から言われた。 3月に東日本大震災があった後も、私への講演依頼はあとを絶たなかった。 年末に発売した処女作『絶対達成する部下の育て方(ダイヤモンド社)』も売れに売れた。 最近になって、当時はどんな風だったかと取材されることがある。 これは本当の話だが、よく覚えていないのだ。 長年つづけた努力が、実を結んだころだった。 まさにがむしゃらだった。 「そうだ。 無駄な努力など1グラムもない」 死に物狂いで走り続け、掴んだ自分の居場所に酔いしれていた。 それから、元ミュージシャンや、ブラック企業の営業を部下に招き入れ、彼ら彼女らも優秀なコンサルタントに育て上げた。 会社の業績も右肩上がり。 本業であるコンサルティング事業も軌道に乗っていた。 講演や出版活動は盛況だったし、研修やセミナー事業で十分な収益を上げることができていた。 しかしコンサルティング事業については別だった。 気になることが出てきたのだ。 支援する先によって、成果を出せる企業とそうでない企業とが、ハッキリと分かれてきたのである。 ある日、冒頭の先輩コンサルタントに、そのことを尋ねてみた。 「支援先によって、成果が出ないこともあるだって? 当たり前だろ。 俺たちコンサルタントは魔術師じゃない」 「しかし、絶対達成をテーマに掲げている以上、クライアント企業の社長は、それを期待して当社に依頼してきます」 「じゃあ聞くが、入学する生徒を全員、東大に合格させられる予備校ってあるか?」 「い、いや……」 言葉に詰まった。 たしかに、100%の成果をクライアント企業に約束することなどできない。 しかし、それを簡単に認めていいのか。 もっと自分たちに、できることはないのか。 私が返事をしないでいると、彼は微笑んで、こう言った。 「ずいぶん前、俺が言ったことを覚えているか」 私は顔を上げ、即答した。 忘れたことはなかった。 「中途半端な努力は、やるだけ無駄」 「その通り」 いま聞いても、しっくりこない。 多少は遠回りしたかもしれないが、学歴も資格もない私が、あらゆる目標を達成してきたという自負がある。 「結果的に、横山さんの努力は報われた。 しかし、クライアント企業の社員たちはどうだ?」 考えを巡らせた。 たしかに、私たちはいろいろな成功を手にした。 しかし同じような成功を、クライアント企業に対して提供できていないかもしれない。 「私たちが、クライアント企業に、中途半端な努力をさせてきた、ということでしょうか」 問い掛けてみたものの、彼は何も返してはくれなかった。 それぐらい自分で考えろ、と言いたげだった。 3社つづけて、クライアント企業から契約解除を言い渡された。 それぞれの社長とは関係を構築できていたので、 「いろいろな事情を考慮して」 と言われての結果である。 しかし理由は明白だった。 目に見える成果があらわれない。 だから、契約を切られたのだ。 目標を達成できない企業の特徴は掴んでいた。 まず第一に、組織をまとめる中間管理職たちに、目標を達成させるマインドが薄いことが挙げられる。 我々コンサルタントに対しても受け身で、当事者意識がない。 志望校に合格する気がない生徒たちと同じだ。 だから、契約を途中解除したいと言ってきた社長たちは、こぞって私に謝ってきた。 「マネジャーたちに危機感がないのは、社長である私が、甘やかせてきたのが原因です」 「当社はコンサルティングを受ける以前の問題です。 まるで基礎ができていない」 頭を下げる社長たちに、複雑な思いを覚えた。 本当にそうなのだろうか。 すべてクライアント企業に「非」があったのか。 我々の支援に、問題はなかったのか。 あるIT企業とのコラボレーションセミナーがきっかけだ。 年間10回以上、一緒にセミナーを実施しようと企画していたのだが、たった2回でその企画はボツになった。 なぜなら集客目標をまるで達成できなかったからだ。 相手は(当時)六本木ヒルズに本社をかまえるような、有名企業である。 先方の担当者は、この企画にとても前のめりで、気合い十分。 年間1000名は動員したいと気勢を上げていたので、私もかなり期待していた。 しかし2回で合計40名ほどしか集客できないのだから、企画がボツになってもしかたがない。 がっかりした。 なぜだ。 なぜ、そんなに、集まらないのか。 六本木ヒルズ・ウエストウォーク1階にあるスターバックスで、ぬるくなったエスプレッソを飲みながら、私はそう思った。 「絶対達成というテーマに問題があるんでしょうか」 担当者が私に質問するので、すぐに違和感を覚えた。 テーマ……? 金融機関や、出版社と同テーマでセミナーを企画すれば、チケットは飛ぶように売れた。 実際に、当社が毎年手掛ける「絶対達成LIVE」は、日本全国で開催し、600名以上は動員している。 テーマに問題があるはずは、ない。 ピンときた。 そして、どうしてこんな単純なことに、気付かなかったのだろう、と私は後悔した。 エスプレッソのカップを脇にどけ、身を乗り出して、どんな方法で集客してきたのかを尋ねてみた。 「どんな手法で……って」 「毎回100名は集めましょうって言ってましたよね。 どうやって集めるつもりだったんですか。 その方法を教えてください」 雨の降る日だった。 薄暗い六本木ヒルズのスターバックスで、私は彼の話に耳を傾けた。 そして、その回答をきいて「やはり」と思った。 ああ、そうか。 だから、集客がまるでできなかったのか。 彼の言うやり方は、日経新聞を含む新聞5紙と、インターネットを活用した各種広告の掲載、そして自社ホームページ、メルマガでの掲載ぐらいだった。 けっこうお金をかけてくれたようだが、これではダメだ。 というか、よくこれで、40名も集められたものだと思った。 そして確信した。 この人は「集客のキホン」を、まるでわかっていない、と。 認知度アップと集客は違う。 個人と組織人の特性も違う。 テーマによって広告媒体も変えなければならないし、それに何より大事なのはプロモーションの組合せと相互連携だ。 特性やパターンによって、戦略もツールも変わることを知らない。 彼はどのようなテーマでも、どのような対象者でも、同じやり方で集客してきたのだ。 これまで。 何年もの間、ずっと晴れなかった心の中のモヤモヤが、すーっと消えてなくなっていく感覚を覚えた。 そうか。 そういうことか……。 常に、目標の「絶対達成」を意識している人間と、そうでない人間とでは、こうも思考も、戦略も、異なるものなのだ。 正しい思考、正しい戦略がないのに、がむしゃらに努力したって無駄。 どんなにお金をかけても無駄。 単なる自己満足に過ぎない。 そうなのだ。 つまり、これが無駄な努力ということなのだ。 これをきっかけに、これまでの支援先での出来事を探ってみた。 コンサルティングレポート等を読み返してみた。 「抜けていることが、膨大にあるはず」 私や、私の部下は、どんなに高い目標でもだいたい達成させられる。 なのに、支援先の企業は、できたり、できなかったりする。 この差は、大きい。 経営には「勝利の方程式」などない。 だから仮説と検証を繰り返してきた。 うまくいくことも、うまくいかないことも、膨大に経験した。 有名ビジネス書に書かれてあることが「キレイゴト」だと発見できた日もあった。 西欧では一般的なフレームワークが、日本企業では通用しないとわかった日もあった。 日本企業において、普遍的で、再現性が高いノウハウとは何か。 時代に合わせて変化が求められるテクニックとは何か。 10年以上の現場体験から、たどり着いた答えを、それぞれのパターンごとに分解し、メモ帳に書き出していく。 大量のメモで視界が埋まった。 メモの海に両手を突っ込み、それらのメモを仕分けした。 1時間かけて13分類にまとめた。 ざっと、メモの塊を眺め、足りないと思えるものをさらに書き出した。 最終的に15種類にカテゴライズした。 私どもが生み出した目標達成メソッド(予材管理)は、16年間変わらないままだ。 しかし大きなフレームワーク、仕組みは変わらないままでも、それぞれの企業によって、ちょっとした秘訣、ちょっとしたノウハウが足りないと、最終ゴールを遠ざけてしまう。 やっても意味のない「自己満足型の努力」となってしまうのだ。 私どもは常に現場にいる。 現場は戦場のようなものだ。 外部環境が変化すれば、1年前のノウハウも通用しなくなる。 その最前線で、目標を達成させるための秘訣、ノウハウ類は、常時アップデートしてきた。 そしてそれらは、私たちの血となり骨となって身についていた。 その「血」と「骨」を、誰にもわかるようなカタチで言語化するのだ。 自分たちだけで独り占めにせず、多くの人に分け与えるのだ。 その後、私たちが編み出した、さまざまな思考と戦略は、多くの企業を成長させた。 もう二度と契約を切られることなどなかった。 どの企業も、生産性アップに躍起になっている。 もう、数年前までは許された、自己満足型の努力など、している暇はない。 先述したとおり、私はこれまで、さまざまな企業でコンサルティングを行ってきた。 「絶対達成」メソッドをもとに、1000回以上の講演をし、また、書籍の執筆も行なっている。 ただ、やはり、絶対達成の思考について、最新の研究結果を教えてほしいという声を多数いただく。 時代の流れによって、戦略は常に変わり続けているからだ。 最新情報をお伝えするに越したことはない。 そこで今回、この『本気で結果を出したい人のための「絶対達成」の思考と戦略レポ』を有料記事として配信することにした。 現場体験で、日々アップデートされる思考、戦略について情報発信していくつもりだ。 これを読んでいる人の中には、今、なかなか目標達成できなくて悩んでいる人も多いだろう。 しかし、必ず突破口はある。 最適な努力をし、結果を出すために、一緒に学んでいきましょう。 タイトルどおり、本気で結果を出したい人のみ、ご登録ください。 どうぞよろしくお願いいたします。

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